引言
在组织结构中安置某项业务的基本规则是尽可能减少各种关系，并使关键关系（也就是业务成功和贡献取得效果所依赖的关系）对部门来说变得容易、可得且处于核心位置。所以基本规则是保持最少的关系，但每个关系都有价值。这条基本规则也解释了为什么职能不是一组彼此相关的技能集合。例如，如果我们遵循职能制，就会把生产的计划工作置于一个汇集了所有计划人员的计划部门。
制订生产计划所需的技能与制订所有其他运营计划所需的技能密切相关。实际上，我们把生产计划人员安排在制造部门，并尽可能让他们接近工厂管理者和一线主管，就是根据关键关系来安排生产计划人员的位置。基于决策分析的安置和基于关系分析的安置往往存在冲突，大体上应该尽量遵循关系的逻辑。
完美的组织从来都不存在，最好的情况就是一个组织的结构不会制造祸端。在设计组织的构成要件并将其组合在一起时，最常见的错误是什么？组织结构存在严重缺陷的最常见症状是什么？组织最常见、最严重的病症是管理层级的数量不断增加。组织设计的一条基本规则是构建的管理层级应尽可能少，塑造的命令指挥链应尽可能短。每增加一个管理层级都会制造更多噪声，扭曲更多信息，增加相互理解的难度，干扰关键目标，转移管理者的注意力。
命令指挥链中的每个环节都会增加压力，产生更多摩擦、惰性和懈怠。排在第二位的组织病症是反复出现的组织问题。某个问题一被“解决”，就会以新形式再次出现。制造型企业中的典型例子是产品开发。营销人员认为产品开发属于营销部门，研发人员则认为应划归研发部门，但无论划归哪个部门都会造成一个重复出现的问题。实际上两种安排都是错误的。在需要创新的企业中，产品开发是一项关键的创收业务，不应该隶属于任何其他业务部门，而应该组织为一个单独的部门。
解决重复出现的组织问题需要进行正确的分析：关键业务分析、贡献分析、决策分析、关系分析。对于多次出现的组织问题，不应该通过在组织结构图上移动小方框来机械地处理。反复出现的组织问题表明缺乏思考、缺乏清晰性、缺乏认可。同样常见且同样危险的组织病症是把关键人物的注意力转移到错误的、无足轻重的、次要的问题上。组织结构应该使关键人物把注意力集中于重大经营决策、关键业务、绩效和成果。
相反，如果组织结构使关键人物把注意力放在行为、礼仪、程序是否恰当上，那么就会产生误导作用，组织结构就会成为实现卓越绩效的障碍。若干其他常见的组织病症通常不需要进一步诊断。首先是太多的组织成员参加没完没了的各种会议。无论何时，组织最高层之外的管理者用来开会的时间超过总工作时间的一小部分（也许是1/4甚至更少）本身就是一种组织病症。会议频繁表明工作没有被清晰界定、组织结构不健全、责任不明确。
需要召开会议表明，决策分析和关系分析要么根本没有进行，要么没有得到落实。规则应该尽量减少人们聚在一起完成任何事务的需要。如果组织成员总是担忧他人的感受，关心他人喜欢什么，那么该组织就不是一个具备融洽的人际关系的组织，而是一个人际关系非常糟糕的组织。融洽的人际关系如同良好的习惯，应该是理所当然的。总是担忧他人的感受是最糟糕的人际关系。
现实中大量组织存在这种病症，可以毫不含糊地讲，这类组织往往人员过剩。从业务的角度衡量，这类组织可能人员过剩，相关人员不是专注于关键业务，而是试图做每一件事，尤其是在顾问和教学业务中更是如此。或者个别业务部门可能人员过剩，如同在拥挤的房间里人们互相刺激，用胳膊肘碰他人的眼睛，互相踩对方的脚。实际上，只要距离足够远，人们就不会彼此碰撞。人员过剩的组织创造的是工作岗位而不是绩效，必然会产生摩擦、神经质、恼怒以及
